РУССКИЙENGLISH
Пресс-центр

Финансы и философия компании

Автор: Дирекция по связям с общественностью
 

Корр.: - Сергей Владимирович, какие функциональные направления деятельности "Иркутскэнерго" включает в себя блок исполнительного директора?

С.Э.: - Если смотреть по организационной структуре, это пять блоков: сбыт (продажа энергоресурсов), экономика и финансы, развитие и информационные технологии, организация управления, снабжение. Главная задача, поставленная акционерами перед исполнительным директором, это улучшение экономического состояния Компании, повышение эффективности ее бизнеса. И этот набор блоков характеризует, как раз, всю часть финансово-экономической деятельности "Иркутскэнерго". Но работа энергокомпании этим далеко не ограничивается. Естественно, есть очень большой блок, связанный с производством. Наши основные денежные потоки тратятся именно здесь. С другой стороны, производственный блок является залогом успешной работы и нашего энергосбыта. Поэтому, с производственным блоком мы очень много работаем, очень много вопросов решаем с главным инженером и его подразделениями.

Корр.: - Для "Иркутскэнерго" должность исполнительного директора - это нечто новое. В связи с этим, как у Вас лично выстраиваются взаимоотношения филиалами?

С.Э.: - С руководителями филиалов я стараюсь всегда находиться в тесном контакте. Ведь исполнительная дирекция - это всего лишь управляющая компания, а весь наш бизнес выстраивается именно на филиалах, особенно с точки зрения затрат. Поэтому, находиться в исполнительной дирекции и не выходить на прямой контакт с филиалами - это просто недальновидно. Успех или не успех любой из реформ, любого преобразования будет зависеть от того, насколько это будет поддержано филиалами, насколько правильно поймут наши начинания на местах и воплотят их в жизнь.

Корр.: - Одним из главных направлений Вашей деятельности стало внедрение Программы тотальной оптимизации производства (ТОП). Почему возникла такая необходимость?

С.Э.: - Это даже не программа, а, в некотором смысле, философия. Суть ее в том, что огромный пласт улучшений, повышения эффективности, снижения издержек, повышения качества находится на самом низшем уровне компании, на рабочих местах, где конкретные люди делают конкретную работу. Но очень часто руководители опираются только на приказной, управленческий метод (так называемый, метод "сверху вниз") и не видят потенциала. Сегодня же во многих компаниях (и мне кажется, что "Иркутскэнерго" уже подходит к этой черте) ресурс управления сверху вниз себя исчерпал. Основные, очевидные вещи уже сделаны, а что делать дальше не всегда ясно. Руководители, порой, находятся слишком далеко от мест возникновения затрат. Но эти места хорошо видны простым исполнителям. Поэтому и стоит задача: дать людям возможность внедрять те изменения, которые необходимы, которые они чувствуют в своей повседневной деятельности.

Корр.: - Что дает Программа ТОП для "Иркутскэнерго" с точки зрения оптимизации финансово-хозяйственной деятельности?

С.Э.: - Начнем с того, что эта программа имеет солидную практику в международном менеджменте, она была разработана одной из ведущих консалтинговых компаний. Корни программы уходят в японский менеджмент - в "Кайзен", в так называемую, систему непрерывных улучшений, имеет она свои корни и в американской системе управления предприятиями. Такие или похожие по своей философии программы были внедрены во всех станах мира, где есть современный менеджмент и современная организация управления. В отношении энергетики можно сказать, что в западных крупных энергетических компаниях эта программа была внедрена практически повсеместно. И, как показывает результат, на всех предприятиях, даже самых лучших и успешных с точки зрения инвесторов и аналитиков, все равно удавалось находить резервы для оптимизации и снижения себестоимости на 10 и более процентов. Поэтому, исходя из международного опыта, я не вижу причины, почему мы не можем снизить себестоимость в "Иркутскэнерго". Первые пилотные проекты показывают правильность этой гипотезы. Например, уже наработаны и утверждены предложения, которые позволяют сэкономить себестоимость ЮЭС на 7 %. И это - не предел. Это знаковый показатель, учитывая то, что этим проектом мы занимаемся на ЮЭС всего несколько месяцев. Очень хорошие результаты достигнуты на Ново-Иркутской ТЭЦ, они, с точки зрения себестоимости, несколько ниже - около 2-3 %. Но и это весьма существенно для станции, которая занимается собственной оптимизацией достаточно длительное время.

Корр.: - Сергей Владимирович, и на чем строится эта философия? Ведь одних рационализаторских предложений явно не достаточно...

С.Э.: - Действительно, существует очень много предложений, которые у всех на слуху, и которые наши филиалы стараются пробивать через службы исполнительной дирекции, производственную часть, финансистов. Эти предложения направлены на поддержание надежности, модернизацию, смену оборудования. Но, к сожалению, несмотря на то, что все эти предложения, безусловно, очень важны и необходимы, они часто не несут экономического эффекта в обозримой перспективе. Все это - вложения в будущее с окупаемостью в 10 и более лет. С другой стороны, существует огромное количество улучшений, которые, во-первых, можно быстро внедрить, во-вторых, они не стоят больших денег, в-третьих, они дают окупаемость в короткие сроки. И именно эти улучшения создают фундамент для того, чтобы у нас появились свободные денежные средства для вложения в более структурные, более значимые, но менее окупаемые программы.

Корр.: - Вы говорили о корнях ТОП, об опыте западных компаний. А мы, получается, в России пионеры?

С.Э.: - Не совсем так, хотя и не без этого. Практически одновременно с нами подобную программу начали внедрять в РАО "ЕЭС России" на Канаковской ГРЭС в Тверской области. Она внедряется на тех же принципах и ведет ее один из выходцев из компании "МакКинзи" (сейчас он является руководителем инвестиционного департамента РАО). Их успехи во многом схожи с нашими, они выходят на результат снижения себестоимости от 5 % до 10 %. Даже несмотря на то, что у нас разные условия: для них существенный пласт оптимизации в возможностях расширения поставок газа, у нас же - угольные станции. Но, как показывает практика, даже на таких разных станциях показатели по нахождению эффекта оптимизации примерно схожи. Это вселяет уверенность, что мы на правильном пути, что этой дорогой движутся как западные энергетические корпорации, так и крупнейшие энергетические компании России. Поэтому мы будем продолжать заниматься программой ТОП, и надеемся, что в самом ближайшем будущем мы получим результат, который можно будет реально оценить. Думаю, после этого, и количество скептиков резко поуменьшится.

Корр.: - Сергей Владимирович, но скептиков будет всегда достаточно, пока программа ТОП не шагнула за пределы пилотных проектов, на отдаленные филиалы. Или этот вопрос как-то решается?

С.Э.: - Все предложения, которые наработаны и утверждены для наших пилотных проектов (а у нас их четыре - НИТЭЦ, ВЭС, ЮЭС и ИТС) рассылаются на филиалы, - для оценки целесообразности внедрения этих предложений на конкретных объектах. В целом же, после прохождения первой волны, после того, как мы увидим реальное действие пилотных проектов, мы будем распространять программу ТОП и далее. Но есть еще один важный момент. Помимо наработки предложений эта программа несет в себе очень важную кадровую функцию. Мы растим новый, незаформализованный резерв "Иркутскэнерго". Это будут реальные специалисты, понимающие, что такое экономика компании, как ее можно улучшить, каковы основные факторы этих улучшений, где находятся резервы. На сегодняшний день таких людей нам катастрофически не хватает. А средний менеджмент, как известно, нельзя ни откуда импортировать, его нельзя ни откуда привести, ни из других компаний, ни из других стран. Здесь путь только один - растить специалистов самим. Поэтому еще неизвестно - какая из целей ТОП наиболее важная.

Корр.: - Последний вопрос. Поскольку номер тематический - оцените работу финансового блока нашей компании?

С.Э.: - В последнее время в финансовом блоке было очень много сделано положительного. Прежде всего, это упорядочение финансовых процедур, внедрение бюджетного процесса. На сегодняшний день можно констатировать, что уровень финансовых бизнес процессов в компании один из лучших в России. Но у нас есть и определенные пробелы, над которыми мы сейчас очень напряженно работаем. Значительную роль играет тот фактор, что компания у нас уникальная, она имеет большое количество филиалов, разбросанных на очень большой территории. Поэтому, для нас критическим показателем является построение управленческого учета, построение бюджетного процесса по филиалам. Это первый этап. А второй - выход на места возникновения затрат, их оптимизация. Проще говоря, с точки зрения управленческого учета мы должны иметь информацию на уровне основных агрегатов. Это уровень турбины и уровень котла. Современная организация не может делать правильные выводы и правильные заключения, если этой информации нет. Поэтому у нас активно внедряются проекты по бухгалтерской отчетности, по управленческому учету. Система, которая сегодня налажена и хорошо функционирует на уровне исполнительной дирекции и на уровне компании в целом, должна так же безошибочно работать на уровне филиалов, конкретных цехов и производственных единиц.

Показать в формате для печати