РУССКИЙENGLISH
Пресс-центр

Старт реформ

Автор: Беседовал Сергей Шатунов

Сегодня ОАО "Иркутскэнерго" стоит на пороге важных преобразований, которые затронут практически каждого, кто работает в нашей энергосистеме. Пока в этом направлении делаются первые шаги, определяются стратегические направления, и многое еще предстоит сделать. Для того чтобы сотрудники Компании лучше представляли себе направления, по которым будет проходить реформирование, мы попросили ответить на наши вопросы исполнительного директора ОАО "Иркутскэнерго " Сергея Эмдина.

-Сергей Владимирович, оптимизация численности персонала - вопрос, который волнует большинство сотрудников Компании, какие шаги будут предприняты в этом направлении?

- Прежде всего, я хочу сказать, что оптимизацию численности персонала нельзя рассматривать отдельно - это только одна из составляющих общей программы по повышению эффективности ОАО "Иркутскэнерго" и его дочерних предприятий. И я вижу несколько основных этапов этого процесса. Вполне понятно, почему такое внимание уделяется именно сокращениям, ведь они затрагивают интересы многих сотрудников. Но мы будем повышать эффективность Компании не только за счет оптимизации численности, но и за счет расширения сбыта, снижения затрат на ремонт на внешнем подряде и за счет повышения эффективности закупной деятельности.

Естественно, большую часть нашей себестоимости и важную составляющую успешности Компании играет наш кадровый потенциал, как мы с ним работаем и насколько мы его используем. С одной стороны, можно сказать, что в "Иркутскэнерго" существует эффективно работающий, слаженный коллектив, как с точки зрения производства, так и с точки зрения обслуживающих и управляющих блоков. Но с другой стороны, ни одна компания, которая хочет быть лидером отрасли, не может позволить себе оставаться на достигнутых результатах, и не двигаться вперед. Поэтому задача стоит очень простая: лучшее из того, что есть на сегодняшний день - оставить, от худшего - отказаться, а в целом улучшить все. Цель Компании - повысить выработку на человека, и повышение производительности труда наших сотрудников из года в год - это единственное направление, которое может реально повысить заработную плату. Здесь мы можем говорить как о простом повышении эффективности труда на каждом рабочем месте, так и об оптимизации отдельных процессов и деятельности Компании в целом. К сожалению, сокращение численности - это болезненный для Компании процесс, и наша задача заключается в том, чтобы завершить его цивилизованными методами.

Второй стратегический момент - мотивация сотрудников. Мы хотели бы постепенно, начиная с руководителей филиалов и руководителей среднего звена, добиться того, чтобы они были материально заинтересованы в повышении эффективности Компании. Чтобы это не было для них задачей, спущенной "сверху", которая порождает лишнюю работу и головную боль. Те цели, которые стоят перед нами, должны быть ясны и понятны всем сотрудникам Компании, и мы должны добиться заинтересованности в их выполнении.

- Означает ли это, что заработная плата будет расти?

- Весь фонд оплаты труда, который находится в распоряжении руководителя сокращаемой структурной единицы, останется на месте, и впоследствии будет распределяться между сотрудниками. Но здесь необходимо подчеркнуть один момент, который не должен оставаться недопонятым. В процессе сокращения будут производиться компенсационные выплаты, которые идут также из фонда оплаты труда. Мы можем говорить о реальном повышении заработной платы только после того, как будут выполнены все наши обязательства по выплате компенсаций уходящим сотрудникам. Акционерами и дирекцией поставлена четкая задача - рост заработной платы должен идти за счет повышения производительности труда. И здесь нужно отметить два направления. Во-первых, персонал, без которого мы можем существовать и эффективно развиваться уже сегодня, в том числе и за счет вывода во внешний подряд. Во-вторых, что займет больше времени, -- это оптимизация технологических и бизнес-процессов компании. Соответственно, если в ходе этих преобразований мы поймем, что можем двигаться еще дальше, то останавливаться на достигнутом не будем.

- Какие гарантии будут предоставляться тем сотрудникам, которые будут выводиться в дочерние общества?

- В первый год ничего не изменится, все будет идти по-прежнему, включая и заработную плату. Со временем каждое дочернее общество определится со своей стратегией, в том числе и кадровой. Задача для каждого общества - со временем перейти на полное самофинансирование, и, соответственно, иметь собственную программу развития, в которой будут определяться и решаться кадровые вопросы. Несомненно, ключевая роль в определении стратегии развития будет принадлежать руководителям новых обществ, в том числе, совету директоров, в котором будут представители "Иркутскэнерго". Непосредственно курировать дочерние предприятия будет Дирекция по развитию.

- Какова основная цель создания дочерних обществ?

- Прежде всего - дать возможность материнской компании ОАО "Иркутскэнерго" сконцентрироваться на ключевом виде бизнеса - выработке и сбыте электроэнергии. Все непрофильные виды деятельности, которые не имеют прямого отношения к производству, например, санаторно-курортное обслуживание, должны быть выделены и развиваться по своему плану. Ведь за годы существования объектов, которые сейчас перешли в "Гранд Байкал", они использовались сотрудниками "Иркутскэнерго", получали дотации. Сейчас, если дотирование и останется, оно должно быть отнесено либо на статью социальных расходов "Иркутскэнерго", либо покрыто профсоюзом, но "Гранд-Байкал" должен получить справедливую рыночную цену за предоставленные услуги. Тогда ситуация будет прозрачной, и работать будет выгодно обеим сторонам.

Несколько сложнее обстоит дело по тем ДЗО, которые имеют непосредственное отношение к нашей основной деятельности - это ремонтные подразделения и УСМР. Здесь главная задача - повысить качество ремонтных работ и при этом снизить затраты "Иркутскэнерго". На первом этапе необходимо разделить все затраты на эксплуатационные и ремонтные. А начиная с момента независимости ремонтного предприятия, его руководитель будет отвечать за финансовые результаты своей компании, соответственно, он не будет терпеть неэффективности, в том числе и лишних затрат. С другой стороны, директор станции не будет заказывать работы, которые ему не нужны, и будет жестко контролировать качество их выполнения. Если он не будет удовлетворен условиями сотрудничества, то он будет иметь полное право менять подрядчиков.

Существует объем гарантированных заказов на первый год. Но со временем, все, и прежде всего, руководители дочерних предприятий, должны понимать, что такого объема не будет. Главная цель с точки зрения ОАО "Иркутскэнерго" - создание нормальной конкурентной среды вокруг компании. Тут же необходимо подчеркнуть, что наши ремонтные подразделения в целом очень профессиональны и квалифицированы, поэтому мы не видим никакой проблемы в том, чтобы они начинали работать на других объектах, за пределами ОАО "Иркутскэнерго". Одна из их стратегических задач - максимально нарастить объем внешнего сбыта своих услуг. Это поможет им улучшить экономику. Ведь как показывает практика, внешние заказы более рентабельны, и за счет разнесения затрат на большее количество клиентов, можно также сократить издержки. И, в конечном счете, новые предприятия смогут предложить "Иркутскэнерго" более выгодные условия.
В качестве примера приведу дочернее предприятие по связи - "Иркуткэнергосвязь", где есть существенная недозагрузка мощностей. Сейчас они привлекают клиентов со стороны, которые охотно, кстати, покупают их услуги, и тем самым загружают свободные мощности. Таким образом, здесь одновременно накладываются потребности рынка и наши пожелания.

- Будут ли новые дочерние общества конкурентоспособными?Особенно актуален этот вопрос для таких городов как Усть-Илимск, Железногорск.

- Подход будет гибкий: мы не собираемся принимать стандартные решения по всей области, так как понимаем, что есть территории, которые не могут сравняться по уровню конкуренции, по развитости рынка с Ангарском, Братском, Иркутском. С другой стороны, мы отдаем себе отчет, что если рынок не создавать, сам он никогда не возникнет. Мы считаем, что можем либо культивировать рынок сами, либо способствовать, чтобы этот рынок никогда не создался. Скорее всего, процесс создания конкурентной среды в этих удаленных районах и городах будет идти более медленно. И по многим элементам рынок будет не настоящим, а будет играть по правилам, которые диктует не собственно рыночные отношения, а исполнительная дирекция ОАО "Иркутскэнерго". Задача иметь такой квази-рынок стоит по всем направлением, потому что мы видим эффективность от его внедрения.

Кроме того, есть четкое понимание, что во многом эти процессы не имеют обратной силы, поэтому лучше семь раз отмерить - один раз отрезать. От этого зависит надежность работы энергосистемы, и мы не можем себе позволить ее ухудшить. Мы не допустим в рамках реформы никаких сбоев. Чтобы проработать все возможные проблемы, мы решили ввести вариант пилотного проекта. Это будет НИТЭЦ и ИТС, возможно ТЭЦ-5. Следующим этапом будет развитие этого процесса в Ангарске и Братске, и постепенно мы доберемся до удаленных районов.

- Есть ли примеры реализации таких программ у нас в стране, в энергетической отрасли?

- Мне кажется, хорошим примером может служить нефтяная отрасль. Когда у них произошли процессы выделения сервисных подразделений в середине 90-х, было большое число скептиков, которые не понимали, о каком рынке можно говорить, когда есть одно предприятие, которое занимается добычей и при нем есть поддерживающие организации, больше никого нет. Но прошло пять лет, и практически у всех крупных предприятий есть дочерние организации, работа которых не ограничивается заказами только материнских компаний, а у некоторых компаний дочерних структур и вовсе нет. Они прекрасно покупают эти услуги с рынка, к ним приезжают из других регионов. При этом, опять же, стоимость услуг на свободном рынке упала. Когда предприятие находится на чьем-либо гарантированном финансировании, у них нет заинтересованности повышать свою эффективность, считать свои затраты, нет желания искать дополнительные заказы. Единственная цель для них - это выбивание бюджета от руководства. Эффективные компании должны от этого отказаться.

В энергетике такая практика также существует. Но в ряде случаев, были проблемы по той причине, что процесс шел слишком быстро, неподготовлено и непродумано. В частности, были проблемы в "Ленэнерго", где выделили дочерние ремонтные предприятия, которые очень быстро разорились, так как конкурент, существующий на рынке их обанкротил с помощью демпинга. При этом материнская компания в эти процессы не вмешалась, чтобы улучшить ситуацию. Нам нужно понимать, что если процессы происходят неправильно, то можно достичь плачевных результатов, которые существенно ухудшат ситуацию. У нас есть возможность учитывать опыт других энергосистем, и мы будем его использовать.
В том числе и положительный опыт. В частности, опыт Красноярской ГРЭС-2, которая находится в достаточно ограниченных условиях, в закрытом городе. Но даже там предприятие после выделения получило возможность снизить затраты и повысить зарплату сотрудникам. У них не убежали ключевые сотрудники, не ухудшилась эффективность работы в целом. Если вести процесс правильно, учитывая ошибки и контролируя ситуацию, то проблем здесь мы не видим, а видим, наоборот значительный потенциал для улучшений.

- Что мы получим в результате этого процесса?

- В результате реформ, которые будут длиться несколько лет, мы надеемся создать гибкую и относительно малочисленную организацию, которая сможет гибко реагировать на изменяющиеся условия энергетического рынка и заниматься теми функциями, которые являются корневыми для нашей энергосистемы. Это выработка энергии, закупка топлива, товарно-материальных ценностей и оборудования, эффективный сбыт вырабатываемой энергии. При этом максимальное количество услуг должны закупаться на свободном рынке. Услуги же, которые останутся внутри компании, должны быть сведены к необходимому минимуму.
С точки зрения простого сотрудника мы должны увидеть повышение заинтересованности в своем труде и рост заработной платы. Задача в течение ближайших 2-3 лет именно по заработной плате - выйти на уровень алюминиевых заводов, лидеров по этому показателю. Энергетики должны получать за свой труд достойное вознаграждение, и мы будем к этому стремиться.

Показать в формате для печати